Beraten lassen, auslagern oder selbst machen? Drei Modelle für Revenue Management – und wann welches zum Hotel passt.
Revenue Management · Vergleich · 12 min Lesezeit Ein Hotel braucht Revenue Management.
Soweit die einfache Antwort.
Schwieriger wird es bei der nächsten Frage: Wer macht es eigentlich?
Die Direktion nebenbei? Eine Mitarbeiterin aus der Reservierung, die sich gut mit Zahlen auskennt? Ein eigener Revenue Manager? Eine externe Beratung? Oder gleich ein Dienstleister, der die operative Steuerung übernimmt?
In vielen Hotels ist genau das historisch gewachsen.
Montags werden die nächsten Wochen angeschaut. Preise werden angepasst, wenn die Belegung auffällig hoch oder niedrig ist. Vor einer Messe schaut jemand genauer hin. Zwischendurch meldet das Revenue Management System, dass es etwas anders machen würde. Und wenn gerade viel los ist, bleibt der Forecast eben bis nächste Woche liegen.
Revenue Management findet statt.
Nur nicht unbedingt als klar definierte Aufgabe.
Das ist problematisch, weil Revenue Management längst mehr umfasst als gelegentliche Preisänderungen. Nachfrage muss bewertet, Forecasts müssen aktualisiert, Preis- und Verfügbarkeitsentscheidungen getroffen, Vertriebskanäle eingeordnet und Ergebnisse kontrolliert werden. Ein RMS kann dabei inzwischen einiges automatisieren. Verantwortung allerdings eher schlecht.
Damit stellt sich für Hotels weniger die Frage, ob Revenue Management gebraucht wird.
Sondern wie es organisiert werden soll.
Dafür gibt es drei grundsätzliche Modelle: externe Revenue Management Beratung, operatives Outsourcing oder ein eigenes internes Revenue Management.
Und wie so oft gibt es nicht die eine richtige Antwort.
Schade eigentlich. Eine Tabelle mit drei Häkchen wäre deutlich schneller gewesen.
Revenue Management Beratung unterstützt Hotels dabei, ihre Preis-, Nachfrage- und Vertriebssteuerung zu analysieren, zu strukturieren oder weiterzuentwickeln.
Der entscheidende Punkt ist dabei Beratung.
Ein Revenue Management Berater muss nicht dauerhaft die Preise des Hotels steuern. Er kann beispielsweise analysieren,
Das Ergebnis sollte deshalb nicht einfach ein schöner Report sein.
Sondern eine bessere Entscheidungslogik.
Das unterscheidet Beratung vom Revenue Management Outsourcing. Beim Outsourcing werden operative Aufgaben dauerhaft oder über einen längeren Zeitraum extern übernommen.
Und es unterscheidet beide Modelle vom internen Revenue Management: Hier liegen Know-how, Entscheidungen und operative Arbeit vollständig oder überwiegend im Hotel beziehungsweise in der Hotelgruppe.
Drei Modelle also.
Die Aufgabe bleibt dieselbe. Nur derjenige, der morgens auf die Zahlen schaut, wechselt.
Bei einer Revenue Management Beratung bleibt die Verantwortung grundsätzlich im Hotel.
Externe Spezialisten analysieren die bestehende Situation, identifizieren Schwachstellen und entwickeln gemeinsam mit dem Hotel Strukturen, Strategien und Entscheidungsgrundlagen.
Das kann punktuell geschehen – etwa bei einer Neuausrichtung der Preisstrategie – oder als regelmäßiges Sparring.
Beratung passt besonders gut, wenn grundsätzlich Ressourcen im Hotel vorhanden sind, aber Orientierung oder spezialisiertes Know-how fehlt.
Typische Situationen sind:
Die Beratung übernimmt in diesem Modell also nicht zwingend das Lenkrad.
Sie schaut zunächst, warum drei Personen gleichzeitig daran drehen.
Ein wesentlicher Vorteil liegt im Wissenstransfer.
Entscheidungen bleiben im Unternehmen. Gleichzeitig kommt eine externe Perspektive hinzu. Gerade bei historisch gewachsenen Strukturen kann das wertvoll sein.
Denn wer fünf Jahre mit derselben Ratenstruktur gearbeitet hat, sieht irgendwann vor allem eine Ratenstruktur.
Ein Außenstehender sieht möglicherweise zuerst die Frage:
Warum gibt es die eigentlich noch?
Beratung eignet sich deshalb gut für Hotels, die ihre eigene Kompetenz behalten oder aufbauen möchten.
Eine Beratung löst allerdings kein Kapazitätsproblem.
Wenn nach der Beratung weiterhin niemand Zeit hat, Forecasts zu prüfen, Nachfrageentwicklungen zu beobachten oder Entscheidungen umzusetzen, hilft auch die beste Strategie nur begrenzt.
Eine sauber dokumentierte Preislogik, die niemand benutzt, ist am Ende vor allem sauber dokumentiert.
Beratung funktioniert deshalb besonders gut, wenn intern jemand Verantwortung übernehmen kann.
Beim Revenue Management Outsourcing übernimmt ein externer Dienstleister operative Aufgaben.
Je nach Modell kann das unter anderem umfassen:
Der Unterschied zur Beratung ist damit ziemlich konkret:
Beratung hilft dem Hotel zu entscheiden. Outsourcing übernimmt einen Teil dieser Arbeit dauerhaft.
Das Hotel gibt dabei nicht automatisch die Kontrolle ab. Gute Outsourcing-Modelle brauchen klare Ziele, Zuständigkeiten, Abstimmungswege und Entscheidungsgrenzen.
Extern heißt schließlich nicht: irgendwo hinter einer geheimnisvollen Tür passiert Revenue Management und einmal im Monat kommt ein PDF heraus.
Outsourcing ist besonders interessant, wenn Revenue Management notwendig ist, aber intern die Kapazität oder das spezialisierte Know-how fehlt.
Zum Beispiel:
Ein inhabergeführtes Stadthotel mit 70 Zimmern hat dynamische Nachfrage, mehrere relevante Marktsegmente, Veranstaltungen, OTAs, Direktvertrieb und vielleicht bereits ein RMS.
Für eine Vollzeitstelle reicht der tatsächliche Revenue-Aufwand möglicherweise trotzdem nicht.
Für „macht die Direktion noch mit“ ist er wiederum zu groß.
Genau in dieser Lücke kann Outsourcing sinnvoll sein.
Auch bei mehreren Häusern kann ein externes Revenue-Team interessant werden, weil Know-how und Ressourcen über mehrere Betriebe skaliert werden können.
Das Hotel erhält spezialisierte Revenue-Kompetenz, ohne dafür zwingend eine eigene vollständige Struktur aufzubauen.
Hinzu kommen häufig:
Gerade der letzte Punkt wird gern unterschätzt.
Wenn das gesamte Revenue Management eines Hotels im Kopf eines einzigen Mitarbeiters wohnt, ist das kein Prozess.
Es ist ein Risiko mit Login.
Outsourcing funktioniert nur, wenn der externe Partner das Hotel wirklich versteht.
Ein Ferienhotel mit langen Aufenthaltsdauern, Wetterabhängigkeit und starkem Saisongeschäft lässt sich nicht sinnvoll nach derselben Logik steuern wie ein Businesshotel mit ausgeprägten Dienstag-bis-Donnerstag-Peaks.
Deshalb braucht Outsourcing Kontext.
Der Dienstleister muss nicht an der Rezeption stehen. Er sollte aber wissen, was dort passiert.
Auch Entscheidungen über Positionierung, Zielgruppen, größere Gruppenanfragen, Vertriebsstrategie oder langfristige Unternehmensziele lassen sich nicht vollständig aus einem Dashboard herauslesen.
Die dritte Möglichkeit ist, Revenue Management vollständig intern abzubilden.
Das kann eine einzelne spezialisierte Stelle sein, ein Revenue Manager für mehrere Häuser oder – bei größeren Hotelgruppen – ein eigenes Revenue-Team.
Der große Vorteil liegt auf der Hand:
Das Know-how sitzt dort, wo auch das Hotel sitzt.
Ein internes Modell wird interessanter, je größer und komplexer die Revenue-Aufgabe wird.
Dazu gehören beispielsweise:
Die Zimmerzahl allein entscheidet dabei wenig.
Ein 50-Zimmer-Hotel mit stark schwankender Nachfrage kann anspruchsvoller zu steuern sein als ein größeres Haus mit sehr konstantem Geschäft.
Das gilt übrigens auch für Technologie. Ein RMS lohnt sich ebenfalls eher aufgrund der Komplexität der Steuerung als aufgrund einer magischen Zimmerzahl. Moderne Systeme analysieren Forecasts, Pickup und Nachfrage kontinuierlich und können Teile der Preissteuerung automatisieren.
Ein interner Revenue Manager kennt das Haus sehr genau.
Er kennt nicht nur Zahlen, sondern häufig auch deren Geschichte.
Warum war der letzte September ungewöhnlich stark?
Weil die Nachfrage generell gestiegen ist?
Oder weil eine Veranstaltung einmalig verschoben wurde?
Warum wird die Junior Suite freitags plötzlich schlechter verkauft?
Warum produziert ein bestimmter Firmenkunde viel Volumen, aber kaum Ertrag?
Dieses Kontextwissen ist wertvoll.
Außerdem sind Abstimmungswege kurz. Revenue Management kann eng mit Reservierung, Sales, Marketing, Front Office und Direktion zusammenarbeiten.
Ein eigenes Team muss ausgelastet werden – und aufgebaut werden.
Zur eigentlichen Stelle kommen Recruiting, Einarbeitung, Weiterbildung, Urlaubs- und Krankheitsvertretung sowie die Abhängigkeit von einzelnen Personen.
Vor allem kleinere Hotels sollten deshalb nicht nur fragen:
Können wir einen Revenue Manager einstellen?
Sondern:
Haben wir dauerhaft genügend Revenue-Management-Aufgaben für diese Struktur?
Ein weiterer Punkt verändert diese Rechnung zunehmend: Automatisierung.
Revenue Management Systeme übernehmen bereits heute Teile von Analyse, Forecasting und Preissteuerung. In einer 2025 veröffentlichten internationalen Hospitality-Technologiestudie erwarteten mehr als 40 Prozent der Befragten, dass Bereiche wie Revenue Management innerhalb der kommenden fünf Jahre weitgehend automatisiert werden könnten. Gleichzeitig wurde KI überwiegend als Möglichkeit gesehen, Mitarbeitende von manuellen Aufgaben zu entlasten und stärker für strategische Aufgaben einzusetzen.
Das spricht nicht zwingend gegen interne Revenue Manager.
Es verändert aber ihre Arbeit.
Weniger:
„Welchen Preis setzen wir am 17. November?“
Mehr:
„Warum empfiehlt das System diesen Preis – und passt diese Entscheidung zu unserer Strategie?“
Die drei Modelle unterscheiden sich vor allem bei Verantwortung, operativer Tiefe, internem Ressourcenbedarf und Wissenstransfer.
| Beratung | Outsourcing | Eigenes Team | |
|---|---|---|---|
| Operative Steuerung | überwiegend intern | überwiegend extern | intern |
| Strategisches Know-how | extern + intern | extern + intern | intern |
| Interner Zeitbedarf | mittel bis hoch | eher geringer | hoch |
| Wissen bleibt intern | hoch | abhängig vom Modell | sehr hoch |
| Vertretung | intern zu organisieren | meist über Dienstleister | intern zu organisieren |
| Skalierbarkeit | gut | hoch | abhängig von Teamgröße |
| Nähe zum Hotelalltag | hoch bei guter Zusammenarbeit | abhängig von Einbindung | sehr hoch |
| Geeignet bei Kapazitätsmangel | eingeschränkt | besonders | eher nicht |
| Geeignet zum Kompetenzaufbau | besonders | möglich | besonders |
| Langfristige operative Verantwortung | Hotel | Dienstleister + Hotel | Hotel |
Die Tabelle macht eines ziemlich deutlich:
Keines der Modelle gewinnt überall.
Das wäre auch verdächtig praktisch.
Bei der Entscheidung wird häufig zuerst auf den Preis geschaut.
Verständlich.
Nur leider etwas zu kurz.
Bei einer Beratung entstehen externe Honorare. Gleichzeitig benötigt das Hotel intern Zeit für Analyse, Abstimmung und Umsetzung.
Dafür entsteht im besten Fall etwas Dauerhaftes: bessere Prozesse und mehr internes Know-how.
Die entscheidende Kostenfrage lautet deshalb nicht nur:
Was kostet die Beratung?
Sondern auch:
Was können wir danach besser als vorher?
Beim Outsourcing entstehen regelmäßige Dienstleistungskosten.
Dafür entfallen zumindest teilweise Kosten und Risiken einer eigenen Stelle.
Ein sinnvoller Vergleich berücksichtigt deshalb nicht nur Monatsbeträge, sondern beispielsweise:
500 Euro weniger auf einer Rechnung sind kein Vorteil, wenn dafür zehn Stunden zusätzliche Arbeit im Hotel entstehen.
Beim internen Revenue Management gehören zum wirtschaftlichen Aufwand nicht nur Gehalt und Lohnnebenkosten.
Auch Recruiting, Einarbeitung, Weiterbildung, Systeme, Vertretung und Führung gehören dazu.
Dem steht ein wichtiger Wert gegenüber: internes Wissen.
Gerade bei größeren Betrieben oder Hotelgruppen kann dieser Wert erheblich sein.
Deshalb lässt sich die Frage nach dem günstigsten Modell nicht pauschal beantworten.
Die interessantere Frage lautet:
Welche Struktur erzeugt für den tatsächlichen Revenue-Management-Bedarf des Hotels den größten Nutzen?
Statt mit Hotelgröße oder Sternen zu beginnen, helfen fünf andere Fragen weiter.
Wenn ja, muss sie vielleicht nicht ersetzt, sondern strukturiert oder weiterentwickelt werden.
Dann können Beratung oder Coaching sinnvoller sein als vollständiges Outsourcing.
Fehlt das Know-how dagegen weitgehend, braucht das Hotel zunächst entweder externe operative Unterstützung oder einen gezielten internen Kompetenzaufbau.
Das ist eine andere Frage.
Know-how und Kapazität werden erstaunlich häufig verwechselt.
Jemand kann hervorragend verstehen, wie Revenue Management funktioniert, und trotzdem keine Zeit haben, sich täglich darum zu kümmern.
Wenn die Revenue-Aufgabe regelmäßig zwischen Check-in, Personalplanung und Lieferantenanruf landet, ist das weniger eine Kompetenzfrage als eine Ressourcenfrage.
Je dynamischer der Markt, desto kontinuierlicher muss gesteuert werden.
Relevant sind beispielsweise:
Forecasting ist dabei ein zentraler Bestandteil des Revenue Managements: Nicht erst reagieren, wenn ein Wochenende fast ausverkauft ist, sondern Nachfrage möglichst früh erkennen.
Je häufiger solche Entscheidungen notwendig sind, desto wichtiger wird eine belastbare organisatorische Struktur.
Ein RMS kann viele wiederkehrende Aufgaben reduzieren.
Aber Software und Organisationsmodell sind zwei unterschiedliche Entscheidungen.
Ein Revenue Management System analysiert Daten, erstellt Forecasts und kann Preis- oder Steuerungsempfehlungen automatisiert umsetzen. Es entscheidet jedoch nicht, welche grundsätzliche Positionierung ein Hotel verfolgt oder wie mit außergewöhnlichen Situationen umgegangen werden soll.
Deshalb gilt:
RMS statt Revenue Manager ist nicht automatisch ein Organisationsmodell.
Es ist zunächst eine Softwareentscheidung.
Das ist vielleicht die wichtigste Frage.
Möchte das Hotel langfristig selbst steuern?
Dann sollte externe Unterstützung Wissen aufbauen und nicht dauerhaft ersetzen.
Möchte das Hotel Revenue Management bewusst nicht als eigene Kernfunktion aufbauen?
Dann kann Outsourcing die konsequentere Lösung sein.
Und möchte eine Hotelgruppe ihre Revenue-Kompetenz strategisch im Unternehmen verankern?
Dann kann ein internes Team trotz höherer Fixkosten sinnvoll sein.
Bis hierhin klingt es nach drei Schubladen.
In der Realität stehen die Schubladen meistens offen.
Ein Hotel kann beispielsweise einen internen Revenue Manager beschäftigen und trotzdem externe Beratung für Strategie, Systemauswahl oder besondere Marktfragen nutzen.
Ein anderes Hotel lagert die tägliche Preissteuerung aus, behält strategische Entscheidungen aber intern.
Oder ein externer Revenue Manager übernimmt zunächst die operative Steuerung, während parallel eine interne Mitarbeiterin aufgebaut und gecoacht wird.
Auch denkbar:
Beratung → Coaching → internes Revenue Management
oder:
Beratung → Outsourcing → später internes Team
oder:
internes Team + externes Sparring
Das Organisationsmodell muss also nicht für die nächsten zwanzig Jahre beschlossen werden.
Es darf sich mit dem Hotel entwickeln.
Das ist sogar ziemlich vernünftig.
Ein neues Hotel, ein Systemwechsel, Wachstum, Personalwechsel oder eine veränderte Marktstruktur können dazu führen, dass ein Modell, das gestern funktioniert hat, morgen nicht mehr passt.
Entscheidend ist deshalb weniger, ob Revenue Management intern oder extern stattfindet.
Entscheidend ist, ob klar ist:
Wer analysiert? Wer entscheidet? Wer setzt um? Und wer kontrolliert das Ergebnis?
Wenn diese vier Fragen sauber beantwortet sind, ist schon ziemlich viel gewonnen.
Revenue Management Beratung, Outsourcing und ein eigenes Revenue-Team lösen unterschiedliche Probleme.
Beratung eignet sich, wenn das Hotel selbst steuern möchte, aber Struktur, Spezialwissen oder eine externe Perspektive braucht.
Outsourcing ist interessant, wenn Revenue Management kontinuierlich stattfinden muss, intern aber Kapazität oder spezialisiertes Know-how fehlt.
Ein eigenes Revenue-Team schafft maximale Nähe zum Betrieb und hält Kompetenz im Unternehmen – braucht dafür aber genügend Aufgaben, Ressourcen und eine belastbare Personalstruktur.
Und manchmal ist die richtige Antwort schlicht:
von allem etwas.
Denn gutes Revenue Management erkennt man nicht daran, auf wessen Gehaltsabrechnung der Revenue Manager steht.
Sondern daran, ob Nachfrage verstanden, Entscheidungen nachvollziehbar getroffen und Ergebnisse konsequent überprüft werden.
Sie möchten zunächst wissen, wo Ihr Revenue Management steht?
Eine Revenue Management Beratung analysiert Strategie, Prozesse, Systeme und Entscheidungslogik und zeigt, welche Struktur für Ihr Hotel sinnvoll ist.
Wenn die operative Steuerung dauerhaft extern übernommen werden soll, finden Sie hier mehr zum Revenue Management Outsourcing.
Und wenn das Know-how bewusst im eigenen Haus aufgebaut werden soll, kann Revenue Management Coaching die passende Zwischenstufe sein.