Wirkung, Erlös, Rolle, Timing: Vier Perspektiven auf die Frage, welchen Wert ein Vertriebskanal wirklich hat.
Distribution · Framework · 13 min Lesezeit Das Zimmer ist gebucht. 189 Euro. Zwei Nächte.
Klingt erstmal gut.
Nur: Woher kommt die Buchung?
Direkt über die Hotelwebsite? Über Booking.com? Expedia? Ein GDS? Einen Reiseveranstalter? Und was hat es gekostet, diese 378 Euro Umsatz überhaupt ins Hotel zu bekommen?
Genau hier wird Hotelvertrieb interessanter als die bloße Frage, wie viele Buchungen ein Kanal liefert.
Denn zwei Reservierungen mit identischem Zimmerpreis können wirtschaftlich ziemlich unterschiedlich aussehen. Provisionen, Marketingkosten, Zahlungsgebühren, Stornierungswahrscheinlichkeit, Aufenthaltsdauer und Buchungsvorlauf unterscheiden sich. Genauso wie die Gäste, die ein Kanal überhaupt erreicht.
Trotzdem wird Hotelvertrieb häufig nach einer erstaunlich simplen Logik bewertet:
Viele Buchungen = guter Kanal.
Oder der neuere Klassiker:
Direkt = gut. OTA = schlecht.
Beides ist zu kurz gedacht.
Booking.com kann für ein Hotel ein hervorragender Vertriebskanal sein, wenn darüber internationale Nachfrage hereinkommt, die das Hotel selbst kaum erreicht. Ein GDS kann für ein Businesshotel werktags ausgesprochen wertvoll sein und für das kleine Ferienhotel nebenan praktisch bedeutungslos. Und auch eine Direktbuchung ist nicht kostenlos, nur weil auf der Abrechnung keine OTA-Provision steht.
Die bessere Frage lautet deshalb nicht:
Welcher Vertriebskanal bringt die meisten Buchungen?
Sondern:
Welchen Wert hat dieser Kanal für genau dieses Hotel?
Dafür haben wir vier Fragen zusammengefasst.
Wirkung. Erlös. Rolle. Timing.
Oder kurz: WERT.
Ein Framework, mit dem sich Hotelvertrieb nicht nach Bauchgefühl oder Buchungsanteilen beurteilen lässt, sondern danach, was ein Kanal tatsächlich leisten soll – und leistet.
Hotelvertrieb umfasst alle Wege, über die ein Hotel seine Zimmer und Leistungen am Markt verfügbar und buchbar macht.
Dazu gehören direkte und indirekte Vertriebswege.
Beim Direktvertrieb bucht der Gast unmittelbar beim Hotel, beispielsweise über:
Das Hotel kontrolliert dabei die unmittelbare Kundenbeziehung selbst.
Beim indirekten Vertrieb befindet sich mindestens ein weiterer Marktteilnehmer zwischen Hotel und Gast.
Dazu gehören unter anderem:
Und dann gibt es noch Metasearch-Angebote wie Google Hotel Ads.
Dort wird es etwas weniger ordentlich.
Ein Gast entdeckt und vergleicht das Hotel über Google, kann anschließend aber über die hoteleigene Booking Engine direkt buchen. Die Nachfrage entsteht also auf einer externen Plattform, die Transaktion findet direkt statt.
Hotelvertrieb ist deshalb heute weniger eine Reihe einzelner Kanäle als ein Netz aus Vertriebswegen und Systemen.
Beide Bereiche hängen eng zusammen, erfüllen aber unterschiedliche Aufgaben.
Revenue Management beschäftigt sich mit Nachfrage, Preis und Verfügbarkeit.
Distribution beschäftigt sich damit, über welche Wege dieser Bestand angeboten und verkauft wird.
Vereinfacht:
Revenue Management fragt:
Was wollen wir für dieses Zimmer bekommen?
Distribution fragt:
Wo, an wen und zu welchen Kosten wollen wir es verkaufen?
Ein guter Preis über den falschen Vertriebskanal kann deshalb trotzdem ein ziemlich mittelmäßiges Geschäft sein.
Ein Kanal liefert 500 Buchungen.
Ein anderer nur 200.
Welcher ist besser?
Keine Ahnung.
Und genau das ist der Punkt.
Buchungszahlen allein verraten wenig darüber, welchen wirtschaftlichen Beitrag ein Vertriebskanal tatsächlich leistet.
Der D-EDGE Hotel Distribution Report 2026 für die DACH-Region macht das ziemlich anschaulich. Analysiert wurden Buchungsdaten von mehr als 400 Hotels in Deutschland, Österreich und der Schweiz zwischen 2022 und 2025.
Booking.com generierte 2025 in den untersuchten Hotels rund 55 Prozent der Buchungen, aber etwa 48 Prozent des Umsatzes.
Gleichzeitig erzielte der Direktvertrieb über die Hotelwebsite laut D-EDGE die stärksten Ergebnisse bei mehreren wichtigen Kennzahlen:
Noch interessanter ist die übergeordnete Entwicklung: Das Buchungswachstum in den untersuchten DACH-Hotels verlangsamte sich von +22,3 Prozent zwischen 2022 und 2023 auf +5,9 Prozent zwischen 2024 und 2025.
D-EDGE spricht deshalb von einem reiferen Markt, in dem wirtschaftliche Performance zunehmend weniger vom zusätzlichen Buchungsvolumen und stärker vom Wert der einzelnen Buchung abhängt.
Das passt ziemlich gut.
Wir nennen es nur kürzer.
WERT.
Das WERT-Framework betrachtet jeden Vertriebskanal aus vier Perspektiven:
Welche Nachfrage bringt uns dieser Kanal?
Es geht um Reichweite, Zielgruppen, Herkunftsmärkte und die tatsächliche Nachfrage, die über den Kanal entsteht.
Was bleibt wirtschaftlich von der Buchung?
Nicht nur der Zimmerpreis zählt, sondern der Erlös nach Provisionen, Gebühren und weiteren direkten Vertriebskosten.
Welche Aufgabe soll dieser Kanal in unserem Vertrieb übernehmen?
Reichweite? Neukundengewinnung? Corporate Business? Internationale Nachfrage? Direktbindung?
Ein Kanal braucht nicht in allem gut zu sein.
Er sollte nur einen guten Grund haben, da zu sein.
Wann brauchen wir diesen Kanal?
Ein Kanal kann im November sehr wertvoll und im August unnötig teuer sein.
Distribution ist deshalb keine statische Kanalliste.
Sie verändert sich mit Nachfrage, Saison, Wochentag, Buchungsvorlauf und Auslastung.
Statt zu fragen:
Wie viele Buchungen bringt Booking.com?
fragt WERT:
Welche Wirkung erzielt Booking.com, welchen Erlös liefern diese Buchungen, welche Rolle übernimmt der Kanal und wann brauchen wir ihn?
Vier Fragen.
Deutlich interessantere Antwort.
Der erste Blick gilt der Reichweite.
Aber nicht Reichweite um der Reichweite willen.
Entscheidend ist, welche Nachfrage tatsächlich beim Hotel ankommt.
Ein Vertriebskanal kann beispielsweise:
OTAs sind dafür das offensichtlichste Beispiel.
Booking.com verfügt über eine enorme internationale Reichweite. Für ein unabhängiges Hotel kann diese Reichweite schwer aus eigener Kraft aufzubauen sein.
Das erklärt auch, warum OTAs trotz aller Diskussionen um Provisionen weiterhin einen erheblichen Teil des europäischen Hotelvertriebs ausmachen.
Die HOTREC Hotel Distribution Study 2024, basierend auf Angaben von mehr als 3.000 europäischen Hotels für das Jahr 2023, zeigt gleichzeitig, wie konzentriert dieser Markt inzwischen ist: Booking Holdings kam auf rund 71 Prozent des europäischen OTA-Marktes.
In Deutschland lag der Anteil laut HOTREC bei rund 69,5 Prozent, in Österreich bei 75,8 Prozent und in der Schweiz sogar bei 78,3 Prozent.
Reichweite ist also vorhanden.
Aber sie ist stark gebündelt.
Ein Kanal kann Millionen Nutzer haben und für Ihr Hotel trotzdem wenig wert sein.
Ein Ferienhotel in Tirol interessiert nicht, wie viele Geschäftsreisende ein System theoretisch erreicht.
Interessant ist:
Erreicht es die Gäste, die dieses Hotel braucht?
Das W im Framework fragt deshalb nicht nach der größten Plattform.
Sondern nach der relevanten Nachfrage.
Jetzt wird gerechnet.
Und manchmal etwas weniger gejubelt.
Ein Zimmer wird für 200 Euro verkauft.
Über die eigene Website entstehen beispielsweise Kosten für Booking Engine, Payment, SEO, SEA oder Metasearch.
Über eine OTA entstehen Provisionen und möglicherweise weitere vertriebsbezogene Kosten.
Über ein GDS können Transaktions-, Vermittlungs- oder andere Gebühren hinzukommen.
Die 200 Euro auf der Reservierung sagen deshalb noch nicht, wie wirtschaftlich der Verkauf war.
Vereinfacht lässt sich denken:
Buchungsumsatz – direkte Vertriebskosten = Nettoerlös des Kanals
Je genauer Hotels rechnen wollen, desto mehr Faktoren können einbezogen werden:
Dieser Punkt ist wichtig.
Direktbuchungen vermeiden zwar die klassische OTA-Provision. Trotzdem entstehen Akquisitions- und Technologiekosten.
Website, SEO, Google Ads, Hotel Ads, Booking Engine und Payment bezahlen sich schließlich nicht aus Dankbarkeit.
Der relevante Vergleich lautet deshalb nicht:
OTA-Provision vs. 0 Euro.
Sondern:
Was kostet uns eine tatsächlich realisierte Buchung über Kanal A im Vergleich zu Kanal B?
Ein Kanal kann eine höhere ADR liefern und trotzdem wirtschaftlich schlechter abschneiden, wenn gleichzeitig hohe Vertriebskosten oder Stornierungsquoten entstehen.
Umgekehrt kann ein scheinbar niedrigerer Preis attraktiv sein, wenn die Buchung:
WERT betrachtet deshalb nicht nur den Preis.
Sondern das, was davon übrig bleibt.
Das R ist vielleicht der wichtigste Teil des Frameworks.
Denn ein Vertriebskanal muss nicht überall gewinnen.
Er braucht eine Rolle.
Booking.com kann beispielsweise dafür eingesetzt werden, internationale Neukunden zu erreichen.
Ein GDS kann Corporate Business liefern.
Ein Veranstalter kann einen bestimmten Quellmarkt erschließen.
Die eigene Website kann Stammgäste und bereits überzeugte Interessenten effizient konvertieren.
Metasearch kann Gäste abfangen, die das Hotel bereits vergleichen.
Damit verändert sich die Betrachtung.
Die Frage lautet nicht mehr:
Ist Booking.com gut oder schlecht?
Sondern:
Welche Aufgabe übernimmt Booking.com in unserem Vertrieb?
Das ist deutlich weniger emotional.
Und meistens hilfreicher.
OTAs ausschließlich als teure Konkurrenz des Direktvertriebs zu betrachten, führt deshalb in die falsche Richtung.
Sie können Nachfrage schaffen, die ein Hotel allein nicht erreicht hätte.
Problematisch wird es erst, wenn ein Hotel einen erheblichen Teil seiner Buchungen über einen Kanal bezieht, ohne zu wissen, welche strategische Funktion dieser eigentlich erfüllt.
Hoher OTA-Anteil kann sinnvoll sein.
Hoher OTA-Anteil aus Gewohnheit eher weniger.
Dasselbe gilt für kleinere Vertriebskanäle.
Ein GDS muss nicht 30 Prozent aller Hotelbuchungen erzeugen, um wertvoll zu sein.
Für ein Businesshotel kann es beispielsweise Zugang zu:
schaffen.
Ein Kanal mit relativ kleinem Buchungsanteil kann also eine sehr klare Rolle erfüllen.
WERT bewertet nicht, wer am lautesten ist.
Sondern wer wofür gebraucht wird.
Dienstag, 18. November.
42 Prozent Forecast.
Samstag, 15. August.
92 Prozent Forecast.
Sollte ein Hotel an beiden Tagen exakt dieselbe Distributionsstrategie fahren?
Wahrscheinlich nicht.
Bei schwacher Nachfrage kann zusätzliche Reichweite wertvoll sein.
Das Hotel kann dann bewusst Kanäle nutzen, die Nachfrage aus Märkten oder Zielgruppen bringen, die über den Direktvertrieb schwer erreichbar sind.
Bei sehr hoher Nachfrage verändert sich die Situation.
Wenn die letzten verfügbaren Zimmer mit hoher Wahrscheinlichkeit ohnehin verkauft werden, gewinnt die Frage an Bedeutung:
Über welchen Kanal wollen wir diese Nachfrage annehmen?
Dann können beispielsweise:
anders gesteuert werden.
Auch der Buchungsvorlauf unterscheidet sich zwischen Vertriebskanälen.
Das beeinflusst nicht nur Distribution, sondern auch Forecasting und Preissteuerung.
Ein Kanal, der früh Nachfrage liefert, kann wertvolle Informationen für spätere Revenue-Entscheidungen liefern.
Ein anderer Kanal kann kurzfristig freie Kapazität aufnehmen.
Beides kann sinnvoll sein.
Nur eben nicht unbedingt am selben Tag.
Distribution ist deshalb kein Verteilerkasten, den man einmal anschließt und danach möglichst nicht mehr anschaut.
Nehmen wir ein fiktives Stadthotel.
120 Zimmer. Gute Corporate-Nachfrage unter der Woche, Leisure am Wochenende, internationale Gäste.
Wie könnten drei Vertriebskanäle nach WERT aussehen?
W – Wirkung:
Stark bei Stammgästen, Brand Search und Gästen, die das Hotel bereits kennen.
E – Erlös:
Keine klassische OTA-Provision; dennoch Kosten für Website, Booking Engine, Marketing, Payment und gegebenenfalls Metasearch.
R – Rolle:
Direkte Gästebeziehung, Wiederholungsbuchungen, Zusatzverkäufe, eigene Angebote und Kontrolle über den Buchungsprozess.
T – Timing:
Besonders wertvoll bei vorhandener Marken- und Direktnachfrage sowie in Zeiten hoher Nachfrage.
W – Wirkung:
Sehr hohe internationale Reichweite und Zugang zu Gästen, die das Hotel noch nicht kennen.
E – Erlös:
Provision reduziert den Nettoerlös; wirtschaftliche Bewertung muss zusätzlich ADR, Aufenthaltsdauer und Stornierungsrate berücksichtigen.
R – Rolle:
Reichweite, Neukunden, internationale Nachfrage und zusätzliche Nachfrage in schwächeren Perioden.
T – Timing:
Kann besonders relevant sein, wenn zusätzliche Reichweite benötigt wird.
W – Wirkung:
Gezielte Reichweite im Geschäftsreise- und Agenturmarkt.
E – Erlös:
Eigene Gebührenstruktur; dafür können attraktive Corporate- und Konsortialraten entstehen.
R – Rolle:
Corporate Business, Travel Management Companies und internationale Geschäftsreisen.
T – Timing:
Für das Beispielhotel insbesondere unter der Woche relevant.
Und schon ist die Aussage:
„Wir wollen unseren OTA-Anteil senken.“
nicht mehr besonders präzise.
Interessanter wäre:
Welche Rolle erfüllt die OTA heute – und welche Nachfrage müssten wir ersetzen, wenn wir ihren Anteil reduzieren?
Das ist der Unterschied zwischen einer Zielzahl und einer Vertriebsstrategie.
Bis hierhin klingt Distribution sehr strategisch.
Irgendwann müssen Preise und Zimmer allerdings tatsächlich irgendwo landen.
Dafür arbeiten im Hintergrund verschiedene Hotelsysteme zusammen.
Eine vereinfachte Architektur kann beispielsweise so aussehen:
PMS / CRS → Channel Manager → Vertriebskanäle
Je nach Hotel und Systemlandschaft kommen hinzu:
Der Channel Manager verteilt Preise, Verfügbarkeiten und Restriktionen an angebundene Vertriebskanäle und überträgt Reservierungsinformationen zurück.
Damit muss ein Hotel nicht Booking.com, Expedia und weitere Kanäle einzeln pflegen.
Zumindest theoretisch.
Denn Voraussetzung ist, dass Schnittstellen, Mapping und Datenflüsse sauber funktionieren.
Das Ziel guter Distributionstechnik ist deshalb nicht:
möglichst viele Systeme.
Sondern:
möglichst wenig Reibungsverlust zwischen ihnen.
Weiterlesen: Was ist ein PMS?
Weiterlesen: Was ist ein CRS?
Weiterlesen: Schnittstellen im Hotel: Wenn Systeme miteinander reden sollen
Das Grundprinzip von Distribution bleibt gleich.
Die Rahmenbedingungen nicht.
Seit dem 14. November 2024 muss Booking.com als Gatekeeper die Vorgaben des europäischen Digital Markets Act erfüllen.
Für Hotels ist eine Änderung besonders relevant:
Sogenannte Paritätsklauseln sind nach dem DMA verboten. Hotels dürfen deshalb auf ihrer eigenen Website oder anderen Vertriebskanälen andere – ausdrücklich auch bessere – Preise und Konditionen anbieten als auf Booking.com.
Booking.com darf diese Freiheit laut Europäischer Kommission auch nicht durch Maßnahmen gleicher Wirkung einschränken, beispielsweise indem Hotels wegen besserer Preise auf anderen Kanälen höhere Provisionen zahlen müssen oder ausgelistet werden.
Damit hat sich die Ausgangslage für das R im WERT-Framework verändert.
Ein Hotel kann die Rolle seines Direktkanals deutlicher ausgestalten und beispielsweise mit eigenen Preisen oder Konditionen arbeiten.
Die Möglichkeit allein löst allerdings noch kein Vertriebsproblem.
5 Euro günstiger auf der Hotelwebsite bringen wenig, wenn der Gast sie nicht findet.
Weiterlesen: Direktbuchungen steigern
Google Hotel Ads zeigt ziemlich gut, warum die klassische Trennung zwischen Direkt- und Fremdvertrieb unschärfer geworden ist.
Ein Gast sucht ein Hotel bei Google und sieht verschiedene Buchungsoptionen.
Klickt er auf den Preis des Hotels und landet in dessen Booking Engine, erfolgt die Buchung direkt.
Der Kontakt kam trotzdem über eine Plattform.
Wie relevant Google inzwischen ist, zeigt HOTREC: Unter den Hotels, die Metasearch nutzten, erreichte Google Hotel Ads 2023 einen Nutzungsanteil von rund 80 Prozent. 2013 hatte Tripadvisor mit 71 Prozent noch deutlich vorne gelegen.
Die Kanäle verändern sich.
Das Framework bleibt trotzdem anwendbar:
Welche Wirkung? Welcher Erlös? Welche Rolle? Welches Timing?
Und dann wäre da noch KI.
Reisende nutzen zunehmend generative Suchsysteme und KI-Assistenten, um Hotels zu finden, Reiseziele zu vergleichen oder ihre Auswahl einzugrenzen.
Interessant ist, was die tatsächlichen Buchungsdaten bislang zeigen.
Der D-EDGE DACH Report 2026 erkennt noch keine strukturelle Verschiebung im Gleichgewicht der Vertriebskanäle durch KI.
KI verändert aktuell stärker, wie ein Hotel entdeckt und ausgewählt wird, als den Kanal, über den anschließend tatsächlich gebucht wird.
Ein Gast kann ein Hotel über ChatGPT oder eine KI-Suche entdecken und danach trotzdem:
Für Hotels entsteht damit eine zusätzliche Aufgabe vor dem eigentlichen Vertrieb:
überhaupt in die Auswahl zu kommen.
Weiterlesen: Generative SEO für Hotels
Weiterlesen: Grounding Page für Hotels
Das Framework braucht keine neue Software.
Eine Tabelle reicht für den Anfang erstaunlich weit.
Listen Sie die relevanten Vertriebskanäle Ihres Hotels auf und beantworten Sie für jeden vier Fragen.
| Kanal | Wirkung | Erlös | Rolle | Timing |
|---|---|---|---|---|
| Direkt | Welche Nachfrage kommt? | Was bleibt netto? | Welche Aufgabe? | Wann besonders wertvoll? |
| Booking.com | Welche Nachfrage kommt? | Was bleibt netto? | Welche Aufgabe? | Wann besonders wertvoll? |
| Expedia | Welche Nachfrage kommt? | Was bleibt netto? | Welche Aufgabe? | Wann besonders wertvoll? |
| Expedia | Welche Nachfrage kommt? | Was bleibt netto? | Welche Aufgabe? | Wann besonders wertvoll? |
| GDS | Welche Nachfrage kommt? | Was bleibt netto? | Welche Aufgabe? | Wann besonders wertvoll? |
Veranstalter | Welche Nachfrage kommt? | Was bleibt netto? | Welche Aufgabe? | Wann besonders wertvoll? |
Danach wird es interessanter.
Welche Zielgruppen und Märkte erreicht der Kanal tatsächlich?
Nicht theoretisch. In Ihren Buchungsdaten.
Vergleichen Sie nicht nur ADR und Umsatz.
Berücksichtigen Sie Provisionen, Marketing-, Transaktions- und weitere relevante Vertriebskosten.
Schreiben Sie in einem Satz auf, warum dieser Kanal Teil Ihres Vertriebsmix ist.
Fällt Ihnen nichts ein, ist das bereits eine interessante Erkenntnis.
Untersuchen Sie, wann der Kanal besonders wertvolle Nachfrage liefert:
Danach kann entschieden werden, ob ein Kanal:
stärker genutzt,
anders gesteuert,
gezielter geöffnet,
wirtschaftlicher gestaltet
oder möglicherweise reduziert werden sollte.
Das Framework liefert damit keine allgemeingültige Antwort wie:
30 Prozent Direktbuchungen sind gut.
Das wäre auch verdächtig bequem.
Es liefert die bessere Frage:
Welcher Vertriebsmix erzeugt für dieses Hotel den größten wirtschaftlichen WERT?
Ein Hotel braucht nicht möglichst viele Vertriebskanäle.
Es braucht die richtigen.
Und „richtig“ lässt sich nicht allein daran messen, wie viele Reservierungen irgendwo im PMS auftauchen.
Ein Kanal kann wenig Volumen und trotzdem großen strategischen Wert liefern. Ein anderer kann beeindruckende Buchungszahlen produzieren und nach Provisionen, Stornierungen und Kosten deutlich weniger attraktiv aussehen.
Deshalb betrachtet das WERT-Framework vier Dinge:
Wirkung: Welche Nachfrage bringt der Kanal?
Erlös: Was bleibt von der Buchung?
Rolle: Welche Aufgabe übernimmt der Kanal?
Timing: Wann brauchen wir ihn?
Damit wird aus einer Liste von Vertriebskanälen eine Vertriebsstrategie.
Und aus der Frage:
„Wo bekommen wir die meisten Buchungen?“
wird eine wesentlich bessere:
„Wo verkaufen wir welches Zimmer wann an wen – und was ist diese Buchung für uns tatsächlich wert?“
Gebucht ist eben noch lange nicht gut verkauft.