Wie Hotels ihren Platz im Markt finden, Preise begründen und aufhören, dem Wettbewerb hinterherzulaufen.
Preisstrategie · Strategie · 17 min Lesezeit Das Hotel gegenüber verkauft das Standardzimmer am kommenden Dienstag für 169 Euro. Das eigene steht bei 179 Euro.
Also runter auf 168?
Am Mittwoch verlangt der Nachbar plötzlich 209 Euro. Das eigene Zimmer kostet noch immer 179 Euro.
Also rauf auf 208?
So wird ein Rate Shopper schnell zum Lenkrad. Einer dreht, alle fahren hinterher. Wohin genau, weiß allerdings niemand.
Denn der sichtbare Preis des Wettbewerbers beantwortet nicht, warum Gäste dessen Zimmer buchen. Vielleicht ist es renoviert. Vielleicht ist Frühstück enthalten. Vielleicht ist nur noch eine höhere Kategorie verfügbar. Vielleicht steht dort seit drei Tagen schlicht ein falscher Preis. Auch Hotels können sich irren. Sogar mit zwei Nachkommastellen.
Preispositionierung für Hotels beginnt deshalb nicht mit der Frage: Was kostet das Hotel nebenan?
Sie beginnt mit drei anderen Fragen: Welchen Wert bietet das eigene Haus? Mit welchen Hotels wird es aus Sicht der Gäste wirklich verglichen? Und welche Position soll der Preis an einem bestimmten Aufenthaltstag einnehmen?
Das kann oberhalb des Marktes sein. Auf Marktniveau. Darunter. Oder je nach Nachfrage, Zielgruppe und Zimmerkategorie unterschiedlich.
Eine klare Preispositionierung macht ein Hotel nicht automatisch teuer. Sie macht den Preis nachvollziehbar. Für das Revenue Management, für den Vertrieb und im besten Fall auch für den Gast.
Das ist aktueller denn je. Preise werden auf OTAs nebeneinandergestellt, Metasuchen prüfen Unterschiede und KI-Assistenten sollen zunehmend Preisentwicklungen beobachten. Sichtbarer war der Abstand zum Nachbarn selten. Aussagekräftiger wird er dadurch aber nicht automatisch.
Dieser Beitrag zeigt, wie Hotels ihre Position im Markt bestimmen, ein sinnvolles Wettbewerbsumfeld wählen und prüfen, ob der gewünschte Preis auch wirtschaftlich funktioniert.
Denn „einen Euro günstiger“ ist eine Position.
Nur leider keine besonders eigene.
Die Preispositionierung beschreibt, wo ein Hotel mit seinen Preisen im Verhältnis zu relevanten Alternativen stehen möchte.
Dabei geht es nicht nur um den Abstand zum Wettbewerb.
Die Position muss gleichzeitig zu vier Dingen passen:
Ein Hotel kann sich bewusst oberhalb seines Wettbewerbsumfelds positionieren, wenn Gäste einen erkennbaren Mehrwert erhalten. Es kann auf vergleichbarem Niveau anbieten. Oder darunter, etwa weil das Produkt einfacher ist, die Lage schwächer oder ein neuer Betrieb zunächst Nachfrage aufbauen muss.
Die Position beantwortet damit nicht nur die Frage, wie viel ein Zimmer kostet.
Sie beantwortet, warum es im Vergleich zu anderen Angeboten genau dort steht.
Ein Preis von 220 Euro ist weder hoch noch niedrig.
Für ein einfaches Flughafenhotel an einem ruhigen Sonntag kann er sehr ambitioniert sein. Für ein hochwertiges Stadthotel während einer internationalen Messe vielleicht erstaunlich günstig.
Preise erhalten ihre Bedeutung erst durch den Zusammenhang:
Wer diese Zusammenhänge ignoriert, vergleicht Zahlen statt Angebote.
Das ist ungefähr so, als würde man beim Autokauf nur auf den Preis schauen und anschließend überrascht feststellen, dass beim günstigeren Modell der Motor fehlt. Immerhin war es günstig.
Die drei Begriffe gehören zusammen. Sie erfüllen aber unterschiedliche Aufgaben.
| Bereich | Zentrale Frage |
|---|---|
| Preispositionierung | Wo soll das Hotel im Verhältnis zu Markt, Wettbewerb und Produktwert stehen? |
| Dynamic Pricing | Welche öffentlich verfügbare Rate dient als Referenz und welche Preise hängen daran? |
| BAR-Strategie | Portalion |
| Ipsum | Portalion |
| Ipsum | Portalion |
Die Preispositionierung gibt die Richtung vor.
Dynamic Pricing bewegt den Preis innerhalb dieser Richtung. Die BAR-Strategie sorgt dafür, dass die übrigen Raten dabei nicht unkontrolliert durcheinanderpurzeln.
Ein Hotel kann seine BAR täglich verändern und trotzdem keine erkennbare Preispositionierung besitzen. Dann bewegt sich zwar viel. Nur nicht unbedingt sinnvoll.
Hotels können unterschiedliche Positionen gegenüber ihrem relevanten Markt einnehmen.
Keine davon ist automatisch richtig oder falsch. Sie muss zum Geschäftsmodell passen.
| Position | Typische Einordnung | Voraussetzung |
|---|---|---|
| Preisführer nach unten | Deutlich unter dem relevanten Wettbewerb | Sehr schlanke Kostenstruktur oder bewusste Markteintrittsstrategie |
| Value-Position | Etwas günstiger bei vergleichbarem Nutzen | Effizientes Produkt mit klar erkennbarem Preis-Leistungs-Verhältnis |
| Marktparität | In einem ähnlichen Preisbereich wie vergleichbare Hotels | Austauschbares oder bewusst marktübliches Angebot |
| Premiumposition | Oberhalb des relevanten Wettbewerbs | Sichtbarer und glaubwürdiger Mehrwert |
| Selektive Premiumposition | Nur an bestimmten Tagen, für bestimmte Kategorien oder Zielgruppen oberhalb des Marktes | Differenzierte Nachfrage- und Produktsteuerung |
Eine niedrigere Position kann sinnvoll sein, wenn ein Hotel:
Problematisch wird sie, wenn „günstiger“ der einzige erkennbare Buchungsgrund ist.
Denn der preisgünstigste Platz ist selten dauerhaft frei. Irgendjemand kann fast immer noch fünf Euro abziehen. Wer sich darauf einlässt, spielt ein Spiel, dessen Hauptpreis eine niedrigere Marge ist.
Eine Position auf Marktniveau ist nicht ambitionslos.
Sie kann genau richtig sein, wenn Produkt, Lage und Nachfrage mit dem Wettbewerbsumfeld vergleichbar sind. Entscheidend ist, dass die Parität bewusst gewählt wurde und nicht zufällig entstanden ist.
Ein marktüblicher Preis kann außerdem durch bessere Bedingungen attraktiver werden:
Gleicher Preis bedeutet nicht zwingend gleiches Angebot.
Eine Premiumposition benötigt einen Beleg.
Das kann ein besseres Zimmer sein. Eine besondere Lage. Verlässlicher Service. Mehr Ruhe. Eine starke Marke. Hervorragende Bewertungen. Oder eine Kombination daraus.
Der Preis allein macht das Produkt nicht hochwertig.
Er erhöht zunächst nur die Erwartung.
Wer 40 Euro mehr verlangt, muss nicht jeden Euro einzeln erklären. Gäste sollten den Unterschied aber erkennen können, bevor sie buchen. Sonst wirkt der Aufschlag nicht wie Positionierung, sondern wie Optimismus.
Für viele Hotels ist eine flexible Position realistischer als ein fester Platz in der Preistabelle.
Ein Haus kann:
Das ist kein Widerspruch.
Es bedeutet nur, dass nicht jede Nachfrage denselben Wert in demselben Produkt sieht.
Die Preispositionierung ist nur so brauchbar wie der Vergleich, auf dem sie beruht.
Ein Competitive Set, kurz Comp Set, umfasst die Hotels, mit denen das eigene Haus aus Sicht potenzieller Gäste tatsächlich konkurriert.
Das sind nicht automatisch alle Hotels im Umkreis von zwei Kilometern.
Nähe ist praktisch. Relevanz wäre besser.
Ein Geschäftsreisender sucht möglicherweise:
Ein Wochenendgast achtet eher auf:
Beide können dasselbe Hotel buchen. Sie vergleichen es jedoch möglicherweise mit völlig anderen Alternativen.
Das Tagungshotel am Stadtrand kann dienstags ein direkter Wettbewerber sein und am romantischen Adventswochenende vollständig aus dem Vergleich verschwinden. Romantik ist vieles. Ein Gewerbegebiet mit 180 Parkplätzen eher selten.
Relevante Vergleichshotels sollten anhand mehrerer Merkmale ausgewählt werden:
Ein Vier-Sterne-Hotel ist nicht automatisch mit jedem anderen Vier-Sterne-Hotel vergleichbar. Klassifizierungen helfen bei der Orientierung. Sie erklären aber weder die Mikrolage noch die Atmosphäre, die Zimmergröße oder die Qualität des Frühstücks.
Ein einziges starres Comp Set kann zu grob sein.
Sinnvoller können mehrere Perspektiven sein:
Das aspirational Set darf die Richtung zeigen. Es sollte nicht heimlich als Begründung für Preise dienen, die das aktuelle Produkt noch nicht trägt.
Ein frisch formulierter Wunsch ist noch keine renovierte Junior Suite.
Ein Rate Shopper ist wichtig. Er zeigt, welche Preise und Verfügbarkeiten der Markt zu einem bestimmten Zeitpunkt anbietet.
Er zeigt jedoch nicht automatisch:
Deshalb sollten Hotels vergleichbare Angebote normalisieren.
Eine flexible Rate ohne Frühstück gehört nicht kommentarlos neben eine nicht stornierbare Rate inklusive Frühstück. Beide haben eine Zahl. Damit endet die Gemeinsamkeit bereits weitgehend.
Preispositionierung entsteht nicht allein im Revenue-Büro.
Sie beginnt im Produkt.
Ein Hotel kann nur dauerhaft oberhalb relevanter Wettbewerber verkaufen, wenn Gäste einen Unterschied wahrnehmen. Dieser Unterschied muss nicht luxuriös sein. Er muss relevant sein.
Zur wahrgenommenen Leistung gehören unter anderem:
Ein schlichtes Hotel an der richtigen Stelle kann für einen bestimmten Gast wertvoller sein als das schönere Haus am falschen Ende der Stadt.
Preispositionierung folgt deshalb nicht nur der Frage: Was haben wir?
Sie folgt auch der Frage: Für wen ist das wichtig?
Im Hotel-Snapshot des Traveler Value Index 2025 von Expedia Group gaben 76 Prozent der Befragten an, für ein Hotel mit besseren Bewertungen mehr bezahlen zu wollen. 85 Prozent würden eher eine Unterkunft buchen, die nachweislich konstant gute Erlebnisse bietet. Grundlage waren 11.000 Befragte in elf Märkten.
Das macht Bewertungsmanagement nicht zu einem hübschen Nebenthema.
Gute Bewertungen können Teil der wirtschaftlichen Preispositionierung sein. Schlechte Bewertungen ebenso – nur leider in die andere Richtung.
Ein Hotel kann die schönste Premiumstrategie der Stadt in die Excel-Tabelle schreiben. Wenn Gäste regelmäßig über Lärm, Sauberkeit oder unzuverlässigen Service berichten, positioniert der Markt irgendwann mit.
Der Changing Traveller Report 2026 von SiteMinder basiert auf fast 12.000 Reisenden in 14 Ländern. 58 Prozent der Befragten planen, Superior- oder Luxuskategorien statt Standardzimmern zu wählen. Das waren vier Prozentpunkte mehr als im Vorjahr.
Das ist keine Einladung, jedes Doppelzimmer in „Deluxe“ umzubenennen und 60 Euro aufzuschlagen.
Es zeigt aber, dass Gäste für erkennbare Qualität und ein besseres Erlebnis offen sind. Hotels sollten deshalb prüfen:
Wenn Standard, Superior und Deluxe auf denselben Fotos gleich aussehen, hilft auch die schönste Preisleiter wenig. Dann hat der Gast drei Namen und eine Vermutung.
Eine strategische Position ist kein festgeklebter Rangplatz.
Sie kann sich nach Aufenthaltstag, Nachfrage, Segment und Zimmerkategorie verändern.
An einem schwachen Sonntag kann ein Hotel auf Marktniveau liegen. Während einer Messe kann dasselbe Haus deutlich oberhalb seines üblichen Wettbewerbs verkaufen, weil Lage, Verfügbarkeit oder Zimmermix dann besonders wertvoll sind.
SiteMinder berichtet für 2026, dass 63 Prozent der Reisenden eher wegen besonderer Veranstaltungen verreisen. Für solche Anlässe seien sie eher bereit, mehr zu bezahlen, weiter zu reisen und früher zu buchen.
Der relevante Wert eines Hotelzimmers verändert sich also nicht nur mit der Saison.
Manchmal kommt Harry Styles in die Stadt. Oder die Kunststoffmesse. Beides kann Zimmerpreise bewegen. Nur die Gästestruktur dürfte leicht unterschiedlich ausfallen.
Nicht jede Kategorie muss denselben Abstand zum Wettbewerb halten.
Vielleicht ist das Standardzimmer durchschnittlich, während die renovierte Suite ein Alleinstellungsmerkmal besitzt. Vielleicht ist das Familienzimmer ungewöhnlich groß. Vielleicht verkauft sich das Einzelzimmer trotz niedriger Rate schlecht, weil es zum Innenhof liegt und dort morgens die Getränkelieferung stattfindet.
Eine einheitliche Position über alle Kategorien verwischt diese Unterschiede.
Die BAR-Strategie entscheidet, wie Zimmerpreise miteinander verbunden werden. Die Preispositionierung prüft, ob diese Abstände im Markt plausibel bleiben.
Für einen Geschäftsreisenden kann die flexible Stornierung einen hohen Wert besitzen.
Ein Freizeitgast akzeptiert möglicherweise eine Vorauszahlung, wenn dafür Frühstück enthalten ist. Familien achten auf Platz und Gesamtkosten. Veranstaltungsgäste vor allem darauf, überhaupt noch ein geeignetes Zimmer zu finden.
Deshalb kann dieselbe Rate für eine Zielgruppe attraktiv und für eine andere bedeutungslos sein.
Eine gute Preispositionierung versucht nicht, für alle Gäste gleichzeitig perfekt zu sein.
Sie entscheidet, bei welcher Nachfrage das Hotel besonders überzeugend sein soll.
Eine belastbare Position entsteht aus Produkt, Markt und Daten.
Nicht aus Bauchgefühl allein. Aber auch nicht aus einem Marktmittelwert, der morgens automatisch in einer E-Mail erscheint.
Zunächst sollte das Hotel festhalten, was Gäste tatsächlich erhalten.
Hilfreiche Fragen sind:
Dabei geht es nicht um Werbetexte.
„Einzigartiges Wohlfühlambiente im Herzen der Stadt“ hilft der Preisstrategie ungefähr so weit wie „schönes Wetter“ bei der Urlaubsplanung.
Benötigt werden konkrete Aussagen: drei Gehminuten zum Bahnhof, 28 Quadratmeter, garantierter Parkplatz, ruhige Hofzimmer, Check-in rund um die Uhr oder Frühstück ab 6 Uhr.
Preispositionierung sollte für konkrete Nachfrage gedacht werden.
Zum Beispiel:
Für jeden Anlass können andere Wettbewerber und andere Wertmerkmale relevant sein.
Ein Hotel muss deshalb nicht „im Gesamtmarkt“ überzeugen. Dieser Gesamtmarkt bucht ohnehin kein Zimmer.
Menschen mit einem bestimmten Anlass tun es.
Nun wird für die wichtigsten Anlässe geprüft:
Das Ergebnis sollte klein genug sein, um verstanden zu werden.
Zwanzig Hotels ergeben zwar mehr Daten. Sie ergeben nicht automatisch mehr Erkenntnis.
Die Preisposition sollte in einem verständlichen Satz beschrieben werden können.
Zum Beispiel:
Bei gewöhnlicher Geschäftsreisenachfrage positionieren wir unsere flexiblen Standardzimmer auf Marktniveau. Für Superior-Zimmer liegen wir aufgrund von Größe, Renovierungsstand und ruhiger Lage oberhalb des primären Comp Sets. Während starker Messetermine führen wir den Markt, solange Pickup und Forecast dies tragen.
Das ist konkreter als:
Wir möchten preislich attraktiv und gleichzeitig hochwertig sein.
Letzteres möchten erstaunlich viele Hotels. Es hilft nur niemandem beim Einstellen des Preises.
Eine Position braucht Spielraum.
Für typische Nachfragesituationen können Korridore definiert werden:
| Nachfragesituation | Gewünschte Position | Mögliche Leitplanke |
|---|---|---|
| Schwache Nachfrage | knapp unter oder auf Marktniveau | Nachfrage aufbauen, ohne reflexartig Marktführer nach unten zu werden |
| Normale Nachfrage | auf oder leicht über Marktniveau | Produktwert und übliche Conversion halten |
| Starke Nachfrage | oberhalb des Marktes | höhere Zahlungsbereitschaft und knappe Verfügbarkeit nutzen |
| Kompressionsnacht | deutliche Premiumposition | Preis nicht an bereits ausverkauften oder nicht vergleichbaren Angeboten ausrichten |
Ein Korridor ist kein starrer Preis.
Er legt fest, in welchem Verhältnis zum relevanten Markt sich das Hotel bewegen möchte. Die konkrete Rate entsteht anschließend durch Forecast, Pickup und verfügbare Kapazität.
Erst das Buchungsverhalten zeigt, ob die angenommene Position funktioniert.
Zu prüfen sind unter anderem:
Bleibt der Pickup deutlich zurück, kann der Preis zu hoch sein.
Er kann aber auch völlig richtig sein, während Fotos, Bewertungen, Verfügbarkeit oder Buchungsprozess das Angebot ausbremsen.
Nicht jedes Preisproblem ist ein Preisproblem.
Manchmal ist es ein Produktproblem mit einem Rabattgutschein.
Eine Preisposition ist erfolgreich, wenn sie den wirtschaftlichen Ertrag verbessert.
Nicht, wenn das Hotel zuverlässig drei Euro teurer ist als der Nachbar.
Die wichtigsten Ausgangskennzahlen sind:
Eine höhere ADR kann eine Premiumposition bestätigen.
Sinkt gleichzeitig die Auslastung so stark, dass der RevPAR nachgibt, funktioniert die Position wirtschaftlich möglicherweise nicht.
Umgekehrt kann eine hohe Auslastung bei niedriger ADR bedeuten, dass das Hotel Nachfrage zu günstig einkauft.
Voll ist schön.
Profitabel wäre zusätzlich praktisch.
Beim Benchmarking werden häufig drei Marktindizes genutzt:
| Kennzahl | Berechnung | Aussage |
|---|---|---|
| ARI | eigene ADR ÷ ADR des Comp Sets × 100 | relative Preisposition |
| MPI | eigene Occupancy ÷ Occupancy des Comp Sets × 100 | relativer Auslastungsanteil |
| RGI | eigener RevPAR ÷ RevPAR des Comp Sets × 100 | relative Umsatzleistung je verfügbarem Zimmer |
Ein Wert von 100 entspricht dem Durchschnitt des Comp Sets.
Liegt der ARI bei 108, verkauft das Hotel im Durchschnitt acht Prozent über der Vergleichsgruppe. Liegt der MPI gleichzeitig bei 92, erreicht es weniger Auslastung als der Markt.
Da RevPAR vereinfacht aus ADR und Occupancy entsteht, läge der RGI in diesem Beispiel ungefähr bei 99.
Das Hotel hat seine höhere Rate also fast vollständig mit geringerer Belegung bezahlt.
Das kann gewollt sein, etwa wenn variable Kosten sinken oder das Haus bewusst weniger volumenorientiert arbeitet. Ohne diese Einordnung ist „höhere ADR“ jedoch kein ausreichender Siegerpokal.
CoStar und Tourism Economics prognostizierten im Februar 2026 für 31 europäische Märkte ein durchschnittliches RevPAR-Wachstum von 1,1 Prozent im Jahr 2026. In 20 Märkten soll die ADR stärker wachsen als die Auslastung.
Die Entwicklung ist jedoch nicht gleichmäßig. Einzelne Veranstaltungen und Märkte treiben einen erheblichen Teil der Veränderungen, während zusätzliches Hotelangebot andernorts die Auslastung belastet.
Ein europäischer Durchschnitt beantwortet deshalb nicht, ob ein Hotel in Stuttgart, Basel oder Lausanne am kommenden Donnerstag zehn Euro aufschlagen kann.
Er liefert Kontext.
Die Entscheidung braucht lokale Daten.
Zur Bewertung gehören außerdem die Vertriebskosten.
Eine Rate von 190 Euro über einen provisionspflichtigen Kanal kann weniger beitragen als eine Direktbuchung zu 185 Euro. Auch enthaltene Leistungen, Zahlungsgebühren, Stornierungsrisiko und Akquisitionskosten verändern das Ergebnis.
Eine Preisposition sollte daher nicht nur mit der sichtbaren ADR geprüft werden, sondern auch mit:
Der höchste sichtbare Preis ist nicht automatisch die profitabelste Position.
Gäste sehen ein Hotel nicht in einer Excel-Tabelle.
Sie sehen es auf der Hotelwebsite, in einer OTA-Ergebnisliste, auf Google Hotels oder zunehmend in KI-gestützten Such- und Buchungsprozessen.
Dort steht der Preis unmittelbar neben Bildern, Bewertungen, Lage und Buchungsbedingungen.
Laut SiteMinders Changing Traveller Report 2026 starten 26 Prozent der Befragten ihre Hotelsuche auf einer OTA. Damit lagen OTAs in dieser Befragung erstmals vor klassischen Suchmaschinen mit 21 Prozent.
Die Preisposition wird dort nicht erst nach längerer Recherche sichtbar.
Sie steht direkt neben dem Nachbarn.
Umso wichtiger ist, dass der wahrgenommene Produktunterschied ebenso schnell erkennbar wird:
Ein höherer Preis ohne sichtbaren Unterschied verliert in der Ergebnisliste schneller als eine Zimmerkarte lädt. Und das will etwas heißen.
Im selben Report wünschen sich 44 Prozent der Befragten KI-Unterstützung für Preisbeobachtung und Preisalarme.
Dadurch können Preisverläufe, Abstände und kurzfristige Veränderungen für Gäste leichter nachvollziehbar werden.
Das bedeutet nicht, dass Hotels ihre Preise möglichst selten verändern sollten.
Es bedeutet, dass die Logik konsistent bleiben muss. Wild wechselnde Rabatte, künstlich aufgeblähte Ausgangspreise und unverständliche Kanalunterschiede werden nicht überzeugender, nur weil ein Algorithmus sie schneller findet.
Die eigene Website muss nicht immer den niedrigsten sichtbaren Zimmerpreis anbieten. Wer jedoch Direktbuchungen steigern möchte, sollte dem Direktkanal einen nachvollziehbaren Buchungsgrund geben:
Eine Direktbuchung ohne Vorteil funktioniert häufig trotzdem.
Das ist jedoch eher Glück als Positionierung.
Preispositionierung scheitert selten an zu wenigen Preisen. Meistens scheitert sie an zu wenig Klarheit.
Der Wettbewerb verlangt 180 Euro. Das eigene Hotel geht auf 179 Euro.
Der Nachbar senkt auf 175 Euro. Also folgt das Hotel auf 174 Euro.
So entsteht keine Position. Es entsteht ein Abwärts-Abo.
Eine niedrigere Rate kann sinnvoll sein. Sie sollte aber aus Produkt, Nachfrage und wirtschaftlichem Ziel entstehen – nicht aus Angst vor einer größeren Zahl.
Ein Hotel kann oberhalb des Marktes anbieten und trotzdem schwach positioniert sein. Wenn Nachfrage, Conversion und Bewertungen die Rate nicht tragen, ist der Preis lediglich hoch.
Eine Premiumposition ist erst dann eine Position, wenn Gäste den Mehrwert erkennen und ausreichend häufig buchen.
Wer sich mit zu günstigen Hotels vergleicht, sieht schnell sehr erfolgreich aus. Wer nur aspirational Hotels auswählt, wirkt dauerhaft zu billig oder qualitativ unterlegen. Beides ist bequem. Beides hilft wenig.
Das Comp Set muss die reale Auswahl der Gäste abbilden, nicht das gewünschte Ergebnis der Monatspräsentation.
Zimmerpreis ist nicht gleich Zimmerpreis. Vor einer Reaktion sollten geprüft werden:
Sonst reagiert das Hotel womöglich auf ein Angebot, das es selbst überhaupt nicht verkauft.
„Wir liegen immer zehn Prozent über Hotel X“ klingt klar. Es ignoriert nur, dass Nachfrage, Restverfügbarkeit, Veranstaltungen und Zimmermix nicht das ganze Jahr identisch bleiben.
Eine Strategie braucht Leitplanken. Keine Preisfessel.
Die BAR liegt bewusst oberhalb des Marktes. Gleichzeitig laufen Mitgliederrabatt, Mobile Rate, Kampagnenabschlag und nicht stornierbare Rate.
Am Ende erscheint das Hotel unterhalb genau jener Häuser, gegenüber denen es sich als Premiumprodukt positionieren wollte.
Jeder einzelne Rabatt kann korrekt eingerichtet sein. Gemeinsam erzählen sie trotzdem eine andere Geschichte.
Schwache Bewertungen, unklare Zimmerkategorien oder schlechte Fotos führen zu weniger Buchungen.
Der Preis wird gesenkt.
Kurzfristig kann das Nachfrage erzeugen. Langfristig lernt das Hotel daraus nur, wie günstig ein ungelöstes Problem verkauft werden muss.
Eine steigende ADR sieht gut aus. Sie sagt allein jedoch nicht, ob das Hotel:
Preispositionierung wird mit ADR, Occupancy, RevPAR und Nettoerlös bewertet. Nicht mit der Kennzahl, die gerade am freundlichsten schaut.
Auch kleinere Hotels können ihre Preisposition systematisch festlegen.
Dafür braucht es nicht zwingend ein großes RMS oder tägliche Marktberichte mit 48 Spalten.
Ein pragmatischer Einstieg besteht aus:
Zusätzlich sollte einmal im Monat geprüft werden:
Wichtig ist nicht, jede Preisbewegung des Marktes sofort zu beantworten.
Wichtig ist, zu erkennen, wann sie für das eigene Hotel relevant ist.
Preispositionierung für Hotels bedeutet, den eigenen Preis bewusst ins Verhältnis zu Produkt, Nachfrage, Zielgruppe und relevantem Wettbewerb zu setzen.
Sie legt fest:
Eine gute Preispositionierung muss nicht dauerhaft über oder unter dem Markt liegen. Sie muss verständlich sein.
Das Hotel sollte wissen, warum es an einem gewöhnlichen Dienstag auf Marktniveau verkauft, während einer Messe führt und mit einer bestimmten Zimmerkategorie bewusst unter einem Wettbewerber bleibt.
So wird Preispositionierung zu einem Teil des Revenue Managements und der übergeordneten Pricing Strategie für Hotels.
Der Wettbewerb liefert dafür wichtige Informationen.
Die eigene Position muss das Hotel trotzdem selbst finden. Sonst reicht am Ende tatsächlich ein einziger Euro – immer der unter dem Nachbarn.